明星產品為何墜死胎中
中國許多產品并非死于競爭，也非死于資源不足，而是死于自殺。管理不善和企業凝聚力不足成為兩種最流行的自殺方式。
一個實力公司選擇了一個朝陽產業，外聘了一個專業團隊，信誓旦旦的要做行業巨人。該公司產品未下線代理商就開始打現款預訂代理權。這樣一個“門未開已先紅”的公司，本來前途一片光明；但幾十個外聘精英突然集體辭職，該公司險些墜死胎中。這是為什么呢？
夾縫里找到金鑰匙
S公司是山東的一家民營企業，成立于上世紀八十年代，主業是大豆油脂加工。S公司借助改革春風，曾經取得了不俗業績，在當地和行業內小有名氣。但進入二十一世紀后，缺乏品牌的S公司面臨國內外植物油知名企業雙重夾擊，利潤不斷下降。如果不尋找新項目突出重圍，等待S公司的將會是被無情的市場蠶食。S公司董事長張潤痛定思痛，決定采用提高產品附加值戰略和品牌戰略使企業走出困境。
大豆異黃酮是一種從大豆豆粕里提取的純天然植物雌激素（下文簡稱雌激素），屬于大豆油脂加工的輔產品，具有延緩衰老、改善更年期癥狀等療效，風靡歐美市場多年。2002年底國家統計局預測：2003年雌激素類等四大類產品將成為下一輪保健品市場的熱點。2002年，實力雄厚的成都中科生物公司開始涉足大豆異黃酮產業，其代表產品——中科天雌素在全國各大媒體廣告鋪天蓋地、招商工作如火如荼。保健品行內專家預測：2003年是“植物雌激素年”。在《銷售與市場》等權威營銷媒體上，呈現出國內多個植物雌激素產品同時招商的火暴場面。在國家政府不斷加大保健品監管力度的現況下，許多企業尚未取得衛生部批號就鋌而走險進軍全國市場，可見該行業的火暴。在深圳、廣州等特大城市植物雌激素產品進入市場當年，就擠身保健品銷量十大排行榜。國內許多保健品專家預測，未來3-5年內大豆異黃酮將成為保健品行業的新金礦。
面對保健品行業的巨額利潤誘惑，眼看中科生物等企業快速發展，張潤董事長決定立即投資大豆異黃酮，涉足保健品行業。他的戰略規劃是通過第一個拳頭產品——大豆異黃酮保健品來樹立品牌，然后采用品牌延伸策略，把S公司建成大豆生物科技集團。S公司具有很強的大豆異黃酮制造能力。當時國內幾個暢銷的大豆異黃酮品牌原料都來自S公司。
19萬換回廣告“垃圾片”
面對中科天雌素等競爭對手的飛速成長，眼看競爭對手從自己手中低價采購，簡單包裝后高價銷售，張潤再也坐不住了，必須立即打出自己的品牌！張潤是一個雷厲風行的實干家。說干就干！
2002年9月，張潤親自掛帥成立全資子公司——Z保健品公司，全權負責大豆異黃酮的營銷。沒有銷售人員，在青島最著名的寫字樓成立全國營銷中心，大規模招聘銷售精英；沒有保健品批號，預訂河南某著名制藥廠正在審批的批號轉讓權。由于張潤以前從沒有保健品制造和銷售的經驗，所以在籌備過程中遇到各種預想不到的難題，但這絲毫減弱不了張潤董事長的高漲熱情。
2002年9月，張潤與某知名制藥企業大區經理李平簡短溝通后，李平匆匆出任Z保健品公司總經理。李平孤軍奮戰，一手制定產品上市計劃，一手匆忙招聘人才。競爭對手天雌素的廣告越來越兇猛，董事長的催促聲也越來越密集。在人員不齊的情況下，李平不得不親自負責市場調查、包裝設計、廣告制作、制定管理制度……。包裝設計基本搞定后，董事長再次敦促廣告片拍攝工作。李平精通銷售管理工作，對于CF廣告創意和拍攝幾乎是門外漢，在沒找到合適的市場總監之前，他只有霸王硬上弓。在經過幾個公司的比稿后，李平與董事長等人討論，最終同意CF廣告片交給天津某廣告公司制作。2002年11月底，為體現對外聘人員的充分信任，張潤故意安排李平獨自攜余款到天津廣告公司取回制作完畢的廣告片。等李平把廣告片帶回公司時，頓時S公司“炸了鍋”。19萬元，換回的是一個廣告“垃圾片”。從全公司的人惋惜的表情上，看到了張潤急于求成的苦果。
許多董事長在與外聘空降兵合作初期，為顯示自己用人的大度，往往過度放權，從不監督外聘精英，結果導致期望越高失望越大。再說，招聘的人員即便是管理高手，也未必是全才。沒有一個好的團隊做支持，再高的高手也往往孤掌難鳴。急于求成，往往導致拔苗助長、事與愿違。急于求成的結果是合作出現裂縫。合作初期心理裂縫一旦出現，雙方的下一步合作就會顯得異常尷尬。
盲目擴張又損百萬
李平在工作出現嚴重失誤后，及時亡羊補牢——招聘優秀專業人才。因為看好該行業的美好前景，許多有抱負的優秀職業經理人不惜辭去了以前的工作。許多來自匯仁藥業、修正藥業、傅山藥業等知名集團的優秀職業經理人走到S集團。他們相信，有S集團豐厚的資金實力做背景，有李平這樣優秀的經理人率隊，一定能從蓬勃發展的朝陽產業獲得豐厚的個人回報。
張潤親自主抓的保健品批號審批本來預計于2002年年底正式取得，因此2002年12月，剛剛招聘不到一個月的省級經理在經過簡短培訓后，連產品都沒看到，就匆忙奔赴全國各地籌建省級辦事處。這樣一個沒有經過磨合甚至大家都還未真正熟悉的團隊，在董事長的催促下，就搖身一變成了各地的“諸侯”。可怕的是S公司招聘的財務人員時時不能到崗，實際上新聘的省經理在千里之外沒有人監管，就成了斷了線的風箏。董事長的急于求成的決策為以后管理出現問題埋下了隱患。
由于李平總經理進入公司的第一腳沒有踢好，張潤董事長開始對李平能力產生懷疑。因此，當李平和后來上任的市場總監等人在市場網絡建設上提出“先試點后擴張”的模式時，張潤認為這是李平無能、不自信的表現。張潤執意要按照他“三個月鋪開全國市場”的大思路運做。一個毫無消費品運做經驗的公司，一群剛剛組建的臨時團隊，一個還不十分清楚具體療效的產品，在如此狀況下，市場運做暗藏許多難以預料的變數，市場網絡迅速擴張的結果將是公司成為“短命英雄”。億利干草良咽等產品由于盲目擴張，導致許多資源無法與超速擴張相匹配，結果用巨額廣告費換來曇花一現。中國許多血凜凜的失敗案例，證明盲目擴張是危險的。李平深知“短命英雄”式網絡建設的弊病，因此為降低盲目擴張帶來的損失，在后來的實際建設時采取了與董事長觀點中和的方法，即：在全國先選擇了八個省會級容易啟動的城市設立省級辦事處，但前期每個省級辦事處只負責開發一到兩個城市，局部試點成功后再迅速鋪開全省。但三個月后，部分辦事處接到董事長通知，“為集中精力做好試點工作，暫時撤回已經開設的辦事處”。這是董事長在咨詢了多位專家后的轉折。慶幸的是董事長及時掉頭，損失不大；不幸的是因為決策失誤，近百萬元的先期投資白白浪費。張潤后來一次次類似的武斷決策，不但使其遭受了巨大經濟損失，而且使他的威信一次次降低，進而影響了外聘員工對母公司的信心。
由于前期產品策劃和招商策劃做的比較成功，2003年初，在產品下線前就拿到了一個20萬元的大定單，許多地區的代理商開始預定地區代理權。萬事具備，只欠批號，但一直等到春節批號也沒等到，大家只有在失望中繼續等三個月（原衛生部保健品批號每季度審批一次）。在等待中，全體外聘人員逐漸的了解了S公司，大家熱情高漲的事業心開始降溫。張潤董事長是S公司和Z保健品公司的“一枝筆”，連S公司購買辦公用品和Z公司發工資這樣的小事都要由他親自簽字。由于張潤事務繁雜，因此上報的文件遲遲得不到答復就成了家常便飯，這很大程度上影響了一線銷售人員的積極性。
董事長作為一個企業的投資方，未必需要精通行業運做。中國許多外行領導內行的企業取得了巨大成功，比如：華潤啤酒的成功。可怕的是，董事長“越權”代替職業經理人進行專業決策，這樣的決策風險代價太大，也沒有充分發揮好職業經理人應有的作用。中國許多民營企業家創業期間，依靠拍腦門式決策，加上自己的超人膽量取得了成功。但目前競爭環境已經發生根本改變，仍然沿襲“先開槍后瞄準”的決策方式已經落伍。
如何授權，成為高級經理人與董事長之間一個永恒的話題。沒有授權的經理人好似一個傀儡，是無法領導他的團隊取得營銷勝利的。董事長與職業經理人的角色本來是優勢互補的，一旦發生錯位必然導致公司整個系統混亂。
偏聽偏信喪失凝聚力
因為非典的原因2003年3月Z保健品公司的批號再一次泡湯。產品無法下線，辦事處人員沒有實質性工作，他們每個人只能拿到微薄的基本工資，這使他們的積極性一落千丈。
個別心懷叵測的人開始鉆公司的空子，開始在報銷的房租、車票、招待費等票據上做小手腳。李平總經理按照公司規定，決定對最嚴重的某辦事處經理王凱實行十倍賠償處罰。懷恨在心的王凱，一方面向董事長求情，一方面給李平告黑狀。因為廣告拍攝失誤，張潤董事長一直對李平總經理耿耿于懷，并在公開場合多次當著李平的手下提起此事，使李平的威望掃地。這為李平的工作執行帶來了很大的難度。王凱看到了董事長與李平之間的沖突，于是他向董事長反映李平疾賢妒能。不明真相的董事長聽了王凱的建議，狡猾的王凱躲過了本應該的處罰。因為董事長干涉，首次違規處罰流產，辦事處腐敗的惡風愈刮愈烈。外聘團隊開始產生兩派，一派是以李平總經理為首的敬業派，另一派是以王凱為首的混水撈錢派。
王凱開始他的報復計劃，到處拉幫結派、煽風點火，謀劃彈劾現任總經理。一批人與王凱一樣，想鏟除阻擋他們意外財的攔路虎——李平總經理，于是他們成了王凱“顛覆政權”的死黨和道具。王凱承諾一旦當上總經理，將如何如何回報他們，他們拼命的團結在王凱身邊公開與總經理李平作對。外聘人員內部的兩派之爭愈演愈烈。后來，“混水撈錢”派的王凱抓住董事長心理，投其所好，以專業水準的小報告和不負責認的大承諾，竟然取得了張潤董事長的認同和信賴，后來替代了李平出任總經理。這讓公司的人感到了無比的寒心，也看到了董事長偏聽偏信的致命弱點。黑白顛倒的世界，是看不到光明的世界。員工對公司的信心滑落到了冰點。
人是營銷的核心，用人是營銷管理的重中之重。中國古話：“用人不疑，疑人不用”，但現實中能做到的并不多。對所用之人的懷疑司空見慣，但至少不能被別有用心的人鉆了懷疑空子。張潤董事長在公開場合當著李平總經理的手下表達自己的懷疑，影響了總經理的威信，影響了團隊的執行力。每個人都有自己的偏好，老板也不例外。但如果在管理中偏聽偏信，往往導致判斷失誤。一旦發生錯誤判斷，受傷的不單是某個人，而是整個群體，影響的是整個團隊凝聚力。
老板人品成為最大管理殺手
王凱的財務違軌沒有得到任何處罰，助長了貪污風潮。2003年5月，S公司的財務審核中，發現大多數辦事處經理都存在違規，違規金額從一千到五千元不等。當董事長得知這一情況后，以為外聘經理人都不可信，可能會隱藏更大的貪污。董事長火速把全國各地辦事處經理和營銷中心全體人員調回總部，進行逐一審查。在調查結果沒有出來之前，就武斷的指責：“你們這幫人全是人渣！”，并用威脅的口氣揚言：“鄰居企業**董事長曾經弄死了幾個員工，現在一點事都沒有；當然我不會采取這種措施，但如果大家不交代，我也毫不客氣！”在場所有人員目瞪口呆，他們簡直無法相信，這樣惡毒的話竟然出自一個董事長之口。這種侮辱性的打擊，使全體員工與董事長之間的裂痕再也無法彌補。接下來，所有員工接受了長達一周的軟禁式逐一審查，但最終并沒有查出任何其它違規問題。許多員工都暗自打算，一旦拿到拖欠的工資將利馬走人，但接下來張潤宣布：緩發已經拖延了兩個月的工資，這使矛盾進一步激化。
2003年6月，Z保健品公司的批號在苦等了九個月后，千呼萬喚才出來，張潤董事長感到疲憊后的興奮，并與當日宣布首開違軌先河的王凱為新任總經理。就在這一天，Z公司全體高層和辦事處經理集體辭職。后來張潤臨危選將，開出了誘人的工資，招聘了更優秀的人才。又一年多過去了，到目前為止該產品在市面上幾乎難覓蹤影。
一般企業凝聚力來自于薪資水平、企業文化、企業知名度等多方面，但往往忽視了企業領導者的人品。健特生物的總裁史玉柱在重出江湖時，為何有那么多經理人和經銷商迅速向其靠攏，加入到腦白金的行列中來？士為知己者死，物以類聚，人以群分。企業領導者的自身魅力是關鍵的凝聚力因素。一個不尊重人的領導，根本無法凝聚一群優秀的人才。
企業領導人的人品，營銷管理中不得不提的話題。
（備注：文中人名全部采用化名）
