蛇王隆力奇：靠系統打贏農村戰
廣東在中國日化行業一直獨領風騷，一直是中國日化行業的制造中心。位于蘇南的江蘇隆力奇集團，1996年悄然涉足日化行業，她的進入并沒有引起競爭對手任何察覺。8年來，隆力奇一直在農村市場獨自默默地“耕耘”，也沒有多少驚世駭俗之舉。
然而，隆力奇集團2003年銷售收入突破25億元，悄然登上了中國本土日化銷量冠軍的寶座。隆力奇集團先后榮獲“中國馳名商標”和“國家免檢產品”兩項至尊桂冠。2004年，在中央電視臺黃金時段廣告競標會上首次露臉的隆力奇，以1．4億元成功競標，成為日化新“標王”，讓在場的許多跨國企業不約而同地感到隆力奇這個“農村小伙”的后生可畏。隆力奇農村市場的飛速發展吸引了國內營銷界的目光。筆者就對隆力奇多年的策劃服務經驗，談一下她的成功之道。
農村差異化戰略掌控制高點
西方有句名言：“做正確的事，遠比把事做正確重要的多。”任何成功營銷必須建立在正確營銷戰略基礎之上，否則容易導致南轅北轍，甚至加速企業滅亡。如果非常可樂不是選擇“兩樂”薄弱環節——農村市場，即便營銷工作做的再完美也不會有今天的勝利。
隆力奇“農村包圍城市”戰略的勝利，首先是因為滿足了農村特定的消費需求。有需求就有市場。我國農村近十年來發生了翻天覆地的變化。隨著我國農村改革開放步伐加快，越來越多的農村年輕人成為“城鄉兩棲人”。在城市工作的農村人會把城市的消費文化和理念自動傳播到所在農村。農村消費的“鄰居效應”具有很強的傳播力。隨著通信、城郊公交和有線電視的日益普及，城鄉之間的消費觀念日益縮小。農村市場名牌消費也日趨成熟，但仍然相對城市滯后，農村消費者仍然無能力購買高價名牌。于是，許多中小型企業生產的假冒偽劣化妝品充斥中國農村集市，許多善良的農村人成為了黑商賺取“昧心錢”的主攻對象。筆者在多次農村市場調研中發現，農村市場簡直成了“李鬼天下”，真正的李逵無處生存。真正的高價名牌農村人買不起，也買不到。農村市場呼喚低價名牌，農村市場呼喚屬于自己的品牌。隆力奇率先發現了這個商機，并果斷的舍棄了日化行業普遍采用的高利潤策略，以超低價格吸引了農村消費者。農村消費者在使用隆力奇時有很強烈的“實惠名牌”認同感，并沒有城市消費者“中低檔”的感受。
隆力奇“農村包圍城市”是基于差異化競爭的選擇。上世紀90年代末，寶潔、聯合利華等國際日化巨頭已經牢牢地占領了我國日化第一陣營。第二陣營被絲寶、拉芳、六神等品牌占領。面對強大競爭對手的壓力，隆力奇如何突圍？隆力奇選擇了攻擊巨頭薄弱區域。隆力奇在調研后發現，巨頭在農村市場的營銷力量非常薄弱，而且在短時間內巨頭的營銷網絡還無法觸及三級市場。農村市場除大寶占領了洗面奶領域外，競爭對手的力量并不強大。就象非常可樂選擇主攻農村市場那樣，隆力奇果斷選擇了“農村包圍城市”戰略；與非常可樂不同的是隆力奇的農村進攻戰在悄然進行。
隆力奇在戰略上的第三點成功之處在于，品牌延伸始終圍繞核心競爭力——蛇制品進行。隆力奇集團于上世紀90年代初，涉足以蛇為主要原料的保健品行業，并在全國各地進行了蛇制保健品科普知識推廣，給消費者深刻留下了“隆力奇是中國蛇王”的品牌印象。盡管后來許多企業跟進了蛇制品，但由于先入為主，消費者心中“隆力奇=蛇制品專家”的印象很難撼動。消費者已經清楚，蛇膽和蛇油對于皮膚具有很多好處，隆力奇由蛇制保健品擴張到蛇制化妝品顯得水到渠成。更值得敬佩的是隆力奇抵擋住了來自其它方向擴張的誘惑，始終堅持圍繞“蛇制品”進行擴張。蛇制化妝品是隆力奇對日化行業的細分，也形成了與其它日化產品明顯的差異化，這一點是隆力奇在戰略上取勝的重要因素。日化行業的另一匹黑馬——九鑫集團也是因為堅持圍繞自己“專業除螨”的獨特核心競爭力，在品牌延伸中取得了勝利。堅持獨特核心競爭力不但在差異化競爭中獲勝，而且抬高了競爭對手進入的門檻。同處蘇南的另一家日化企業朗力福，也是由保健品延伸到化妝品，產品結構、營銷模式和發展歷程幾乎與隆力奇完全一樣，但是由于缺乏品牌核心競爭力，沒有給消費者留下特別深印象。隆力奇在戰略上無疑取得了競爭的制高點。系統化營銷策略提升綜合戰斗力
隆力奇的利潤率普遍低于其它日化行業，她靠什么實現盈利，靠什么在競爭中獲勝？這是許多營銷專家的疑問。有人甚至武斷地宣揚：“隆力奇在賠錢賺吆喝。”國內許多營銷專家一提“價格戰”就嗤之以鼻，認為這是企業的無能表現。價格戰不是不能用，關鍵是企業的內外資源是否適合價格戰。格蘭仕、奧克斯等企業都是在價格戰中不斷壯大。隆力奇緊緊圍繞“農村包圍城市”的成本競爭戰略，制定了相應的系統化、低成本營銷策略，該策略使其在競爭中如魚得水。以下是隆力奇的六大成功營銷策略：
一、“低價格高質量”成為攻占農村的殺手锏。隆力奇推出零售價為一元的蛇油膏，以超低的價格和優質的質量立刻俘獲了農村消費者的心。“一元蛇油膏”成為了許多農村消費者認可并傳播隆力奇品牌最好媒介，隆力奇因此獲得了很高的知名度和美譽度。價格為一元的小包裝蛇油膏是隆力奇的一個產品，但她充當了試用裝的角色。隆力奇的零售價格普遍低于其它日化產品30%以上，有的甚至低于50%以上，比如200ML的洗發水僅售8.9元。隆力奇一手采取低價格策略滿足農村市場需求的同時，另一手始終抓住質量不放。隆力奇與國際一流品牌合作，使隆力奇的原材料供應與國際接軌，從源頭上確保了產品的高品質與高科技含量。隆力奇積極發展與歐美及亞太地區大公司和著名科研機構的合資合作，與法國美容連鎖企業合作建立專業美容人才培訓學校，同時，瑞士詩碧曼國際美容研究中心、美國克勞麗化妝品有限公司相繼成立并投入科學研究和經營，使其產品品質達到國際一流水準，從而大大增強了隆力奇的競爭力。
二、“全覆蓋式”產品線降低了成本。目前隆力奇日化產品有近300個品種，已經覆蓋了潔齒、潔膚、護膚、香水、美發、洗滌等日化六大子行業。隆力奇以蛇制品為核心的“全覆蓋式”產品線，提高了蛇原料的利用價值，降低了制造成本。“全覆蓋式”產品線在人員工資、辦公費用、廣告費用、終端費用和促銷費用等方面降低了單產品的平均營銷成本。制造成本和營銷成本的降低為隆力奇的“農村包圍城市”成本競爭戰略提供了根本支持。“全覆蓋式”產品線也從不同角度滿足了農村市場的多種需求，給予消費者更多個性化選擇，也從某種程度上提高了隆力奇的品牌競爭力。與其讓競爭對手打敗自己，不如自己打敗自己。
三、旅游營銷和工業旅游提升了品牌含金量。“免費游蛇園”一直是隆力奇的特色主題促銷，為打造其核心競爭力——蛇制品專家立下了汗馬功勞。保健品行業在1998年前后，因為信任危機進入低谷，消費者在質疑：“隆力奇哪來那么多蛇？”“我們購買的產品里是不是象‘中華鱉精’那樣只是一個概念？”當時中國政府開始實行“五一”、“十一”七天長假制度，這一改革催生我國旅游極度升溫。為打消消費者質疑和體現自己獨特產品競爭力，順應旅游風潮隆力奇策劃了“免費游蛇園”活動。“免費游蛇園”主題促銷的內容為：通過抽獎，消費者免費到隆力奇總部旅游并參觀中國第一大人工蛇園。消費者面對面的近距離接觸神秘的蛇園、觀賞精彩的蛇技表演、品嘗獨特蛇餐、參觀隆力奇先進的生產線。國內企業第一次推出免費旅游以及國內規模最大的神秘東方蛇園，增加了消費者對活動的參與積極性。消費者代表到隆力奇總部參觀的火暴場景，通過現場說法的形式，借助新聞性軟文炒作和新聞性電視專題傳播給全國消費者，一時引起了全國消費者的關注。媒體的新聞軟性宣傳為“免費游蛇園”下次活動起到了推波助瀾的作用。山東隆力奇于1998年開始策劃隆力奇消費者抽獎免費到江蘇總部游蛇園活動，從1998年的“百人游蛇園”，1999年的“千人游蛇園”，到2004年的“萬人游蛇園”，規模不斷擴大。僅山東省就有數以萬計的消費者親自到江蘇總部感受了隆力奇獨特的蛇文化，而通過媒體傳播和口頭傳播途徑了解到“免費游蛇園”信息的消費者估計超過千萬人。 “游蛇園”主題促銷活動給消費者留下了很深的“隆力奇=中國蛇王”的品牌印象。以核心競爭力——蛇制品為主題的特色促銷是一舉兩得，不但讓隆力奇倡導了促銷的甜頭，也增加了品牌含金量。后來隆力奇與國內許多旅行社合作，把“游蛇園”與工業旅游結合起來，不但帶來了品牌效應，而且帶來了直接的經濟效應。隆力奇的東方蛇園近日還被評為“中國工業旅游示范點”，可謂名利雙收。
四、“終端為王”實現與消費者面對面溝通。為搶占農村市場，目前隆力奇已經在全國建成239個市場，營銷網絡滲透到幾乎每一個發達縣級城市。在促銷策略上，隆力奇始終堅持“終端為王”策略，力圖與消費者實現面對面直接溝通。隆力奇終端策略的三套組合拳為“大硬終端+密軟終端+頻終端促銷”。在山東東阿縣城人氣最旺的超市，筆者發現隆力奇在硬終端上占居了日化1/5以上鋪貨位置，并且各種終端宣傳品非常醒目、陳列生動化做的非常到位。仍以山東為例，山東隆力奇直聘的商場促銷隊伍高達2000多人，他們一直活躍在全省140多個縣級超市里，她們成為了隆力奇最有效的溝通員和情報員。隆力奇因為產品線寬，所以幾乎每周都可以拿出一個產品做特價，再加上大規模的“萬人游蛇園”主題促銷和富有特色的蛇技路演，一直能讓消費者感受到隆力奇不斷給他們帶來各種各樣實惠。蛇技表演一直是中國農村的傳統娛樂項目。許多縣城每年在秋收后都舉行融購物、娛樂為一體的大型物資交流會，蛇技表演就是歌舞團吸引人氣的法寶。隆力奇把免費蛇技表演帶到大型商超門口進行路演，中間穿插豐富多彩的促銷活動。蛇技路演如果在大中城市就無法進行，一是市民興趣不大，二是無法取得相關政府部門許可；但在農村市場是一種非常獨特的路演方式，與美女勁舞相比更有殺傷力。
五、強有力執行力確保戰無不勝。營銷策略能否成功實現，在某種程度上取決于執行力。任何正確的戰略和策略，離開了強有力的執行都會導致失敗。象隆力奇這樣龐大的營銷隊伍，如果失去強有力管理，將會出現一盤散沙。隆力奇在人員管理上，根據“鯰魚效應”采取競爭上崗制，層層做了營銷人員儲備，能者上平者下。人才競爭機制大大提高了營銷人員的主動性，防止了自滿情緒產生。營銷管理采用預算制，每月根據三項指標進行綜合排名，三項指標為：回款達成率、地區人均消費指數和利潤率。每月兩次以省級公司為單位召開地區經理會議，交流先進經驗，加強培訓，分析出現的問題并及時找出解決辦法。為提高營銷人員積極性，隆力奇進行了機制改革，變直營分公司為獨立承包經營分公司。分公司經理有了充分的自主經營權，使“責”、“權”、“利”三者實現了有效統一。某辦事處在承包前電話費每月高達2000多元，承包后采取短信和集團手機用戶等方式使電話費降到600元，而銷售業績上升了30%。隆力奇的“短信即時激勵”值得學習和推廣。隆力奇從孩子癡迷電子游戲得到啟發，人人需要即時激勵。即時激勵要比月度激勵和年度激勵效果明顯的多，成本也低得多。隆力奇的每個銷售人員都會把自己取得的小成績通過手機短信的形式立即發送給自己的領導和同事，不但使公司全體人員共享喜悅互相激勵，而且使落后的人員得到了鞭策，形成了“比學趕超”的良性工作氛圍。在一次對隆力奇的調研中，山東隆力奇公司總經理李海亭告訴筆者一個道理：執行力就是別人做不到的我們能做到。他給筆者算了一筆小帳，隆力奇的商超促銷員一直與其它競爭對手促銷員錯開午餐時間，只要顧客想購買日化產品，我們能夠促使顧客最終選擇隆力奇，僅這一個小小的與眾不同就使山東公司每月多增加20多萬元銷售收入。
六、CRM系統開通“消費者直通車。”CRM系統進入我國時間并不長，隆力奇山東公司從2003年開始試點。目前山東隆力奇已經初步形成了以“萬人游蛇園”為起點，以隆力奇“健康家庭俱樂部”為組織載體的完整CRM系統。隆力奇通過CRM系統不斷向客戶提供有價值的企業信息，并不斷反饋客戶的良好建議和意見，實現了廠家與消費者的直接溝通。這一先進營銷運營模式，開創了低價快速消費品CRM運營的先河，將為我國探索CRM系統實踐提供寶貴的經驗。
隆力奇在苦練企業內功的同時，從2004年開始借助廣告拉力來加速企業擴張速度。除在中央電視臺黃金時段投放1.4億廣告外，還在多家省級衛視和主流報紙媒體進行了大量的廣告投放。預計，2005年隆力奇集團會在實現全面占領農村市場的基礎上，邁出該集團戰略的關鍵第二步——包圍城市。
