合效策劃商業模式專家 劉東林

2013年10月1日寫于濟南

 

 

你的產品是什么？這是定義產品。你的產品賣給誰，這是定位市場。

我們首先要搞清楚我們的產品是什么。一個杯子，可以是專門用來盛水的，我們賣它的功能，價格很便宜，我們在超市里看到的一排一排的杯子，大多都是這樣的杯子；也可以賣它的外觀和材質，有不銹鋼的、有陶瓷的、有玻璃的，價格不同；還可以賣概念，麥飯石水杯、水宜生水杯打得都是養生概念；也可以是紀念品，明星的水杯、領袖的水杯都能拍賣個好價錢；還有藝術品水杯，無價之寶夜光杯就是這樣。我們可以定義我們的產品是水杯，也可以定義我們的產品是水杯專賣店，去批發市場，很多水杯的專賣店，各種各樣的水杯應有盡有，他們針對全國各地的經銷商和商場，加一點價錢就走貨。商場也有水杯專柜，生意也蠻好的。我們還可以把產品定義為租賃，不賣水杯賣租賃服務，飯店里一次性的餐具，就是那些工廠給提供杯子、盤子、碗的租賃服務，每次每套收費0.5元-1元，生意興隆。所以不同的產品定義，經營方式選擇就不一樣。

需要經營就必須首先定義好產品是什么，不論是一款產品、一組產品、一個項目、一個城市還是一個人。

定義好產品還要定位市場，你的產品定位是解決一個狀態問題還是一個群體問題，這是絕對不同的。比如同樣是化妝品，治療黑眼圈的藥妝，針對的是一個狀態，滋養皮膚的美白化妝品，針對的是一個群體；再比如義烏市通過世界最大的小商品交易市場這個點，吸引了東南亞的小商品采購商和他們的資金，成功讓這座小城市的經濟騰飛，而大連、青島等旅游城市則是通過提供各種各樣爽心悅目、浪漫享受的旅游產品，面對世界所有有旅游需求的客戶，最終借助旅游成就了城市。

 

競爭的根源是過度同質化，技術相同、銷售模式相同、針對目標客戶相同，同時企業之間相互挖人，互相模仿，最終只能靠降價來爭奪客戶，這就是我們常見的惡性競爭根源。我們常常可以看見一個餃子店生意興隆，用不了幾天就有人在不遠處又開一家，并且挖這個老店一個主管，兩家的產品相似，成本相似，經營方法相似，管理模式相似，最終只能打價格戰，直到兩敗俱傷。這樣的例子在中國舉不勝舉。

合效策劃認為，找到消費者的剛需，并且把這個剛需控制住，那么你就成功了。如果你找不到剛需，那么最好是發明一個剛需，然后控制住。

大家都在喝飲料，可口可樂、百事可樂、非常可樂占領了飲料市場，“累了、渴了喝紅牛”出來了，他成為了我們疲勞、累了的時候需要的飲料，并且確實有一定的功能性，憑著這個占領了一席之地；“怕上火喝王老吉”也出來了，只要怕上火，那么就不要喝別的飲料，就要喝王老吉，當然現在變成了喝加多寶，憑著怕上火也找到了一席之地。他們做了什么呢？第一找到了我們的一個需求，而且這個需求是非常明顯的，接近于剛需，第二就是用傳播把這個信息植入你的心里。

很顯然，他們成功的一個要素就是找到一個需求，最好是剛需，然后通過傳播傳遞到你的心里，從控制傳播渠道到控制你的心智，你就成了忠誠的消費者了。

開辟一個新的大類也是找到剛需的方法，孩子們玩電腦，越來越迷戀，我們說孩子過于愛好玩電腦了，但是商人們卻重新定義了這個“過度愛好”，發明了網癮，“癮”是一種病，不再是一種愛好，成癮了就要治療，只需要把成癮的案例做足夠多的宣傳，就足以讓父母感到風險，足以給父母找到不治不行、不花錢不行的理由。可惜的是后邊好像沒有商人把這個“網癮”變成鈔票了，手機控也已經“上癮”了，商機也已經擺在了商人們的眼前。

 

 

技術和品質超過茅臺酒、五糧液酒一定有，但是消費者不認他的帳；技術和品質超過可口可樂、百事可樂的一定有，消費者也不認他的帳。

準確的產品定義和產品定位，才能促進企業的良性發展；

火藥是中國四大發明之一，是改變人類的技術，在中國，大家把它應用在鞭炮上，逢年過節用鞭炮娛樂，鞭炮的禮花成為了一種藝術；八國聯軍把火藥用在了槍炮上，用它來武裝自己的軍隊，然后用這支軍隊去征服世界、掠奪中國。同樣是技術，定義不一樣結果也不一樣，定義成鞭炮于是大家就往禮花上去發展，定義成武器于是向征服世界上去努力。

所以技術、勤奮、文化都只是改變世界的必要條件，真正要實現改變的就是定義產品和定位市場。

毛澤東領導中國共產黨推翻了國民黨政府，毛的定位就是打土豪分田地，就是準確的抓住了老百姓改變命運的需求，準確的抓住了國民黨政府的死穴。國民黨政府高官和土豪劣紳們擁有的土地是老百姓最需要的，打倒他們，老百姓能夠獲得明確的利益，所以老百姓不用你去鼓勵，自己就能想出來打土豪的辦法，只要分田地給他們就成。